Coca-Cola Femsa | Una Plataforma

historias de éxito

Aprovechamos la tecnología digital para transformar la forma en que trabajamos y servimos a nuestros 1.9 millones de clientes y 261 millones de consumidores.

Este año, continuamos impulsando nuestra Plataforma de Analíticos de Mercado para mejorar nuestra segmentación de clientes, gestionar el crecimiento de ingresos y capacidades de planeación de la demanda. Con el fin de capitalizar por completo nuestra capacidad de análisis, contamos con una Gestión Dinámica de Iniciativas (DIM) que alinea equipos comerciales y de mercadotecnia con el fin de ejecutar y priorizar iniciativas granulares mediante la fuerza de ventas en el canal tradicional y moderno.

Estamos sacando provecho de la tecnología digital para transformar la manera en que trabajamos y servimos a nuestros 1.9 millones de clientes y 261 millones de consumidores.

Estamos desarrollando una solución omnicanal para nuestros clientes, la cual conecta diversos puntos en tiempo real —desde centros de contacto de preventa, hasta tecnologías digitales como mensaje directo, portales web, aplicaciones móviles, e intercambio electrónico de datos (EDI)— para mejorar el servicio, compromiso con los clientes, incrementar ventas e impulsar productividad.

nuestra solución omnicanal

Nuestra solución Omnicanal conecta diversos puntos de contacto en tiempo real para mejorar el servicio al cliente y su compromiso, aumentar las ventas e impulsar la productividad. Las siguientes páginas describen un ejemplo de cómo nuestros clientes se beneficiarán de ello.

Visión Omnicanal KOF

argentina y brasil

Soluciones digitales

Durante 2019, implementamos nuestro portal web B2B en Brasil y Argentina, atendiendo hasta 50,000 clientes en la primera etapa de su lanzamiento. En Brasil, también implementamos otra solución B2B basada en un chatbot para WhatsApp, el cual permite que nuestros clientes nos contacten para ordenar un producto en cualquier momento, así como capturar órdenes perdidas y reducir desabasto en el mercado. Estamos llevando a cabo pruebas piloto en México, Brasil y Argentina para afinar nuestro modelo de relacionamiento B2B y desarrollar modelos de Ruta al Mercado a la medida que atiendan la complejidad incremental, mientras que rediseñamos nuestra infraestructura de TI para conectividad en tiempo real.

méxicocolombiabrasil

Plataforma de analíticos avanzados

Estamos fortaleciendo nuestra Plataforma de Analíticos Avanzados de Mercado en México y Colombia, mientras la lanzamos en nuestra operación de Brasil. Entre los beneficios de esta plataforma, hemos optimizado nuestro retorno por inversión en promociones en más del 30% en canal tradicional de México y Colombia. En México, también hemos incrementado nuestro precio promedio en anticipación a la inflación, mientras logramos mantener nuestra participación de mercado. Además, hemos construido una cartera de iniciativas en constante crecimiento, clasificadas por efectividad, para que todas nuestras operaciones elijan según su estrategia comercial.

méxicocolombiabrasil

Inteligencia Artificial

A través de Victoria, nuestro motor analítico prescriptivo de aprendizaje automático, mejoramos la precisión de nuestro pronóstico de ventas en operaciones seleccionadas en México. También estamos ampliando la presencia de Victoria y ejecutando pruebas piloto en Colombia y Brasil para mejorar la precisión de nuestro pronóstico de ventas y generar ahorros de inventario y transporte en estas operaciones.

brasil

Canal digital

Estamos expandiendo nuestra ventaja de ser pioneros en los canales digitales de Brasil, incluyendo e-commerce y consolidadores de alimentos tales como Rappi y iFood. En consecuencia, ganamos participación de hasta 78% en el canal local de ventas e-commerce y una tasa de incidencia del 16.9% entre consolidadores de alimentos en línea, lo que resultó en ventas por 6.7 millones de cajas unidad y crecimiento de volumen de más de 120% en el año.

Coca-Cola Femsa

GESTION DINAMICA DE INICIATIVAS (DIM)

Operamos nuestro proceso de Gestión de Iniciativa Dinámica en México, Brasil, Colombia, Argentina, Costa Rica, Nicaragua, Panamá y Uruguay. Durante 2019, comunicamos más de 5 millones de iniciativas específicas cada mes en estas operaciones. Además, nuestra operación en México ha mostrado una mejora del 8% en sus puntajes de ejecución de iniciativas específicas

Juan ha sido nuestro cliente desde hace años. Hoy, como cada lunes, Juan es visitado por Mario, su prevendedor habitual.

Mientras Juan está ocupado atendiendo su negocio, le pide a Mario que tome su orden semanal.

Horas más tarde, Juan se da cuenta que olvidó ordenar un producto específico, pero ahora ya es tarde. Mario lo visitará nuevamente en unos días.

Juan usa el chatbot de Whatsapp de KOF para hacer una orden adicional, incluyendo el producto específico que había olvidado.

Mario recibe instantáneamente una notificación en su hand held: “Juan realizó un pedido adicional”

Mario decide llamar a Juan para confirmar este nuevo pedido.

Durante la noche, el enfriador de Juan dejó de funcionar.

Usando su celular, Juan accede a la app móvil de KOF y crea una orden de servicio para que revisen y reparen su enfriador.

Juan recibe una llamada del Centro de Contacto: “Un técnico te visitará en las próximas horas.”

Enseguida, confirma que sus órdenes más recientes serán entregadas durante la tarde, usando la funcionalidad de rastreo de orden.

Mientras el camión de reparto se acerca al negocio de Juan, él recibe una notificación de Whatsapp: “Tu orden está próxima a ser entregada. Serás el próximo cliente que será servido en nuestra ruta.”

El camión de reparto llega y Juan recibe ambas órdenes. Utiliza el sistema de pago electrónico integrado al app móvil de KOF para crear un código QR.

Juan valida que su pago ha sido exitoso y verifica su balance total. Juan es un cliente satisfecho.

Desarrollo de rutas al mercado centradas en el cliente

Estamos capitalizando nuestro creciente conocimiento y desarrollando modelos personalizados directos e indirectos de Ruta al Mercado (RTM) para maximizar la creación de valor del cliente y optimizar nuestro costo de servicio. Mediante la combinación adecuada de modelos RTM directos e indirectos, logramos una mayor productividad de manera flexible y efectiva

historias de éxito

Estamos impulsando nuestra Plataforma de Analíticos de Mercado, DIM, Solución Omnicanal, y modelos flexibles de Ruta al Mercado para crear una organización más ágil y flexible que cuente con las capacidades comerciales adecuadas para mejorar su competitividad, atender proactivamente los cambiantes desafíos de la industria y capitalizar oportunidades de negocio

guatemala

Modelo Operativo Transformado

En nuestro territorio de Los Altos, el cual incluye la segunda ciudad más grande de Guatemala, transformamos el modelo operativo para mejorar la ejecución de mercado, optimizar significativamente el servicio al cliente y expandir considerablemente la disponibilidad del portafolio. Como resultado, el volumen de ventas en este territorio aumentó 32.3% durante el año.

brasil

Estrategia KOF Edge

En Brasil, nuestra estrategia KOF EDGE tiene como objetivo conectar, de manera literal y figurada, todos los puntos: desde una facultad omnicanal para la tomar órdenes hasta un mayor relacionamiento con el cliente; enrutamiento y rastreo de envíos en tiempo real y soluciones de pago alternativas. Todo esto para construir una ventaja competitiva sostenible al convertirnos en el socio preferido de ventas y entrega para nuestros clientes.

costa rica

Modelo de distribuidores

En 2019, implementamos con éxito nuestro Modelo de Distribuidores Sostenibles en Costa Rica, optimizando la productividad de nuestra flota secundaria mediante una red aprobada de distribuidores. De la mano con nuestros altos estándares de ejecución de mercado, este modelo nos permitió incrementar el puntaje ICE de la operación en Costa Rica en un 10%, y reducir nuestro costo de servir mientras mejoramos en atención al cliente, volumen de ventas y rendimiento del capital invertido.

méxico

Modelo RTM de “saturación”

En México, piloteamos nuestro modelo RTM de saturación para satisfacer las necesidades de nuestros clientes especializados en áreas urbanas. Para complementar nuestro modelo de preventa ya existente, estamos trabajando selectivamente con mayoristas y distribuidores para aumentar el alcance de nuestro mercado y mejorar el nivel de servicio para clientes pequeños, incluyendo rutas específicas para nuevas categorías. En consecuencia, estamos incrementando nuestra base de clientes y consumidores, a la vez que crecemos la disponibilidad de nuestro portafolio para impulsar el crecimiento de volumen.

Cadena de suministro

Este año, funcionalizamos el área clave de Cadena de Suministro para avanzar, optimizar y estandarizar modelos operativos, plataformas, sistemas y procesos. Para ello, centralizamos la estructura de reporte de nuestra organización para que los Directores de Cadena de Suministro de las operaciones en cada país ahora reporten directamente al Director de Cadena de Suministro de Coca-Cola FEMSA. Tras reconocer a México y Brasil con las mejores prácticas, también descentralizamos nuestros Centros de Excelencia de distribución y manufactura en nuestras operaciones. En consecuencia, Brasil y México son ahora responsables de evolucionar nuestros modelos de distribución y manufactura asegurando que el resto de nuestras operaciones adopten dichos modelos. Además, definimos una clara visión para nuestra cadena de suministro, la cual se enfoca en seis pilares:

Definir y mantener altos estándares de calidad, seguridad y medio ambiente.
Adoptar activamente y fortalecer nuestro modelo de cadena de suministro impulsado por la demanda y centrado en el cliente.
Mejorar continuamente nuestra excelencia operativa integral.
Maximizar nuestro rendimiento de capital invertido mediante asignación y gestión de capital y gastos operativos
Apoyamos el crecimiento de nuestras operaciones como un socio de negocio confiable, cumpliendo consistentemente con los indicadores clave de desempeño y habilitando estrategias comerciales y de mercadotecnia
Garantizamos contar con el mejor talento, cultura y comportamiento alineado con el ADN KOF.

Historias de Éxito

Nuestras operaciones en Brasil y México son las más avanzadas en distribución y manufactura, respectivamente. Por esta razón, descentralizamos nuestros centros de excelencia de distribución y manufactura a cada una de esas operaciones para que lideren nuestras mejores prácticas en nuestra organización.

Consistente con nuestra visión, lanzamos la iniciativa de Reinvención de Cadena de Suministro para compartir, adoptar y elaborar de manera colaborativa y sistemática nuestras mejores prácticas y procesos, fortalecer nichos de talento y capturar oportunidades de productividad en toda la cadena de suministro de la compañía a lo largo de nuestras operaciones. Como parte de este plan de reinvención de cuatro años, estamos realizando un análisis integral del portafolio y una optimización de red; maximizando nuestro uso de activos y asignación directa de materiales; optimizando transportación primaria y distribución de carga; diseñando las operaciones de almacenamiento, manufactura y distribución del mañana con el fin de atender las necesidades futuras del negocio.

En línea con nuestras prioridades estratégicas, aceleramos el desarrollo e implementación del modelo de Cadena de Suministro orientado hacia la demanda y enfocado en el cliente. Este año, terminamos la implementación de nuestros Servicios de Logística KOF en la plataforma de Planeación de Cadena de Suministro en todas nuestras operaciones. Tras lanzar nuestra plataforma de Distribución Digital 1.0, incluyendo una aplicación basada en web, dispositivos móviles de entregas, y equipo vehicular de telemetría, en nuestras operaciones en México y Brasil implementamos la plataforma de Distribución Digital 2.0 a lo largo de la flota secundaria de distribución en nuestra operación de Brasil durante 2019. Hacia adelante comenzaremos el camino de evolucionar la distribución digital en el resto de nuestras operaciones, mientras lanzamos la plataforma de Distribución Digital 2.0 en nuestra operación en México el próximo año.

Coca-Cola Femsa

Plataforma de planeación de servicios de logística KOF (KLS) para la cadena de suministro

Durante 2019, terminamos la implementación de nuestra plataforma de Planeación de Servicios de Logística (KLS) para la Cadena de Suministro KOF en el 100% de nuestras operaciones. También comenzamos a implementar esta plataforma en nuestras operaciones de Uruguay y Guatemala. Utilizando analíticos avanzados, ahora podemos rastrear, ajustar y optimizar el desempeño de nuestras rutas y servicio al cliente. En consecuencia, el nivel de servicio que proporcionamos a nuestros territorios se elevó a 99.7 para 2019, de una base de 99.4 en 2018. También generamos ahorros de gastos en producción, almacenamiento y transportación por USD $39.2 millones durante los últimos tres años.

méxico y brasil

Planeación de la distribución enfocada por el cliente

Para apoyar nuestra plataforma KLS para la Planeación de Cadena de Suministro, durante 2019 implementamos un nuevo proceso de planeación de distribución enfocada al cliente en Brasil y México. Este ágil proceso impulsado por la demanda nos permite adaptar proactivamente el sistema de distribución para satisfacer los requerimientos de nuestros clientes, mientras optimizamos el costo de servir. Como resultado de este proceso, abrimos varios centros de distribución y cross-dock para colocar nuestros suministros más cerca de la demanda a lo largo del año.

brasil

Distribución digital 2.0

Lanzamos la plataforma de Distribución Digital 2.0, utilizando la Torre de Monitoreo 2.0, en la operación en Brasil durante 2019. Atendemos todo el ciclo de planeación estratégica y táctica —desde análisis hasta planeación y ejecución— con esta plataforma mejorada que cuenta con rastreo de rutas, una nueva app basada en web para supervisores, un análisis de la red integral de cadena de suministro, y control digital en tiempo real para la operación de distribución.

Coca-Cola Femsa

Torre de control de cadena de suministro

Este año, desarrollamos e implementamos la Torre de Control centralizada de Cadena de Suministro, la cual concentra las capacidades y proporciona visibilidad de todas las actividades de la cadena de suministro. La torre utiliza un repositorio de datos para almacenar la creciente información de nuestro negocio.

Nos aseguramos de contar con una cartera de talentos adecuada a nivel operativo, incluido un grupo creciente de gerentes de planta, distribución y logística.

En manufactura, realizamos avances específicos mientras llevamos a cabo una evaluación completa de las mejores prácticas en nuestras operaciones. Entre las iniciativas, continuamos desarrollando la plataforma de Manufactura Digital 2.0. En esta plataforma, evolucionamos el modelo de Planeación Centralizada de Mantenimiento a plantas dentro del Sistema Integrado de Gestión de Activos. Este sistema abarcará toda nuestra cadena de suministro, desde edificios, flota de distribución y enfriadores. A través de este Sistema Integral de Gestión de Activos, esperamos optimizar el retorno de capital invertido de la compañía por medio de la asignación de capital y gastos operativos.

Además, nos aseguramos de contar con la planeación de talento adecuada a nivel operativo, incluyendo un nicho en desarrollo de gerentes de planta, distribución y logística. Con esto en mente, trabajamos cerca de recursos humanos para desarrollar la Universidad KLS, una plataforma estandarizada de aprendizaje para garantizar que tengamos las competencias y habilidades adecuadas en todas nuestras operaciones. Por ejemplo, nuestros programas de liderazgo 1 y 2 se enfocan en incrementar las capacidades de mandos medios. Para complementar la Universidad KLS, también estamos creando la Universidad de Distribución y la Universidad de Manufactura para que en los años siguientes podamos construir tanto capacidades técnicas como gerenciales en toda nuestra organización.

Fuel for Growth nos ayudará a convertirnos en una Coca-Cola FEMSA más ágil y digital.

A lo largo del año, dimos vida al ADN KOF mediante varias iniciativas en los países donde operamos:

Talleres de Momentos de la Verdad (MoV)– Llevamos a cabo 10 talleres MoV con la participación de más de 400 colaboradores para identificar los puntos difíciles de cambio y desarrollar planes de acción que nos permitan llenar cualquier brecha identificada entre nuestra cultura actual y la cultura que buscamos lograr para todo Coca-Cola FEMSA.

Foros de Dinámicas Culturales- Organizamos 6 foros que permitieron que nuestros líderes reflexionaran sobre distintas dinámicas culturales que buscamos establecer y posteriormente implementar estos comportamientos a lo largo de la organización, para así reforzar la cultura deseada.

Reuniones All-Hands - Llevamos a cabo tres reuniones de toda la compañía para proporcionar a todos los colaboradores una visión acerca de la estrategia y resultados del negocio, así como promover oportunidades de interacción con los líderes de la compañía y reconocer a nuestros héroes en la operación

Además, desarrollamos iniciativas, incluyendo visitas a canal tradicional y modernos, para aumentar el conocimiento de los procesos comerciales, mientras desarrollamos una sensibilidad operativa para diseñar estrategias más asertivas. Para soportar el lanzamiento del ADN KOF, nuestra compañía inició un cambio de modelo organizacional bajo el programa Fuel for Growth con la meta de convertirnos en más:

LIGEROS para acercarnos más a nuestros mercados, clientes y consumidores

ÁGILES y menos burocráticos para responder a las necesidades de clientes y consumidores

DIGITALES para optimizar nuestras plataformas y procesos

Para crear una cultura colaborativa en toda nuestra compañía, terminamos la implementación del ADN KOF en todos los niveles operativos y organizacionales con o enfoque en comportamientos y capacidades necesarias para el liderazgo. Nuestro equipo de liderazgo está comprometido con servir como ejemplos para estas capacidades y comportamientos, los cuales se esperan de todos en nuestra organización:

Mentalidad de colaboración

Trabajar juntos de manera efectiva para resolver problemas como equipo

Nosotros antes que yo

Constantemente poner los resultados de la organización y el equipo antes de los propios para beneficiar a la compañía

Responsabilidad

Permitir que tus acciones siempre reflejen un sentido de responsabilidad no sólo en lo que tú debes dar como resultado, sino en lo que toda nuestra organización debe entregar

Confianza

Confiar continuamente en nuestros colegas

Además, estamos en el proceso de cambiar nuestra manera trabajar. Como parte del cambio en el proceso de gestión, hemos llevado a cabo 10 reuniones plenarias, 62 talleres interdisciplinarios, 5 talleres de cambio de gestión, 21 talleres de liderazgo y 20 talleres de capacitadores.

66% de las necesidades de talento de nuestra compañía fueron ocupados por candidatos internos.

Desempeño, sucesión y movilidad

Durante el año, reforzamos nuestra metodología de gestión del desempeño al incluir una evaluación de ADN, la cual equivale al 30% de los resultados anuales de los colaboradores. Por lo tanto, destacamos la importancia que tiene la vida y las acciones de los colaboradores en el comportamiento deseado de la compañía.

Además, implementamos nuestra Metodología de Gestión y Evaluación de Talento anual 9-Box, realzando el desempeño, la sucesión y movilidad del talento, así como parámetros de ejecución mientras nos enfocamos en nuestro talento de alto potencial. Durante 2019, el 95.8% de los colaboradores, incluyendo ejecutivos, niveles gerenciales y mandos medios, así como contribuidores individuales, fueron evaluados a lo largo de nuestras operaciones con el fin de identificar y tomar medidas para desarrollar una cartera de talentos dentro de la compañía.

Para asegurar el desarrollo de talento de alto potencial, expandimos el Programa de Desarrollo Global Acelerado para proveer a los directores, gerentes y líderes de equipo de la organización las habilidades necesarias para garantizar una estrategia de negocios exitosa. Con base en nuestras evaluaciones de 360º en competencias de liderazgo y necesidades de negocio globales, estos programas de 9 meses emplean una metodología mixta de sesiones presenciales y virtuales durante el año.

Para 2019, nos enorgullece informar que nuestros directores y gerentes de segundo nivel, nuestros gerentes junior y líderes de equipo de primer nivel se graduaron de estos cuatro programas, lo que cubre a 68 ejecutivos de alto potencial a distintos niveles en nuestra organización. Notablemente, el 54% de nuestra primera generación graduada de directores y gerentes logró obtener nuevos puestos durante el año.

Además, lanzamos el programa de Visibilidad de Talento Global para talento de alto potencial en todas nuestras operaciones.

Nuestro camino hacia lo digital

Durante 2019, comenzamos a implementarla plataforma SAP SuccessFactors® en todas nuestras operaciones. Al final, impactamos a 70,000 colaboradores con esta plataforma que integrará, mejorará y simplificará la experiencia de nuestros líderes y colaboradores con nuestros procesos de Recursos Humanos:

Implementación de módulos de Sucesión y Desarrollo, Evaluación de Desempeño y 360º, Perfil del Empleado y Compensaciones.
Migrar la Universidad FEMSA a una nueva plataforma que integre todos los procesos de nuestros Recursos Humanos mientras genera el autoaprendizaje y el desarrollo personal.
Actualmente estamos estandarizando y migrando nuestra columna vertebral de Administración de Recursos Humanos a una solución basada en nube con el fin de cumplir con las tendencias del mercado y establecer las bases para nuestro camino digital.

SAP SuccessFactors

Inclusión y Diversidad

En Coca-Cola FEMSA, nuestro objetivo es crear un ambiente en donde todos los individuos puedan sentirse incluidos y valorados por sus conocimientos, comportamientos, competencias y resultados, y que tengan oportunidades de desarrollo y reconocimiento con base en su propio talento. Ante este objetivo, nuestras metas estratégicas son:

01 Capacitar e instalar habilidades de liderazgo incluyente en todos los ejecutivos

Capacitar para identificar juicios inconscientes que existen en la manera en que opera nuestra compañía
Instalar las mejores prácticas que nos permitan manejar de manera consciente tales juicios
Contar con un Comité de Inclusión y Diversidad que aconseje al Director General y a los directores de operaciones

02 Crear un ambiente laboral flexible y abierto

Actualizar las políticas del programa de trabajo flexible
Promover programas de trabajo flexible mediante una campaña de comunicación enfocada en proporcionar educación sobre su uso y beneficios
Llevar a cabo la Semana de Inclusión y Diversidad
Sensibilizar continuamente a la compañía acerca de nuevas maneras de trabajar
Migrar hacia espacios de trabajo más abiertos y colaborativos en todas nuestras operaciones

03 Desarrollar una cartera de talento diverso

Incrementar la participación de las mujeres en roles de liderazgo
Proporcionar visibilidad, patrocinio y asesoría al talento femenino
Revisar las leyes acerca de la equidad y no discriminación, y sus requisitos
Aumentar la participación de personas con discapacidad
Desarrollar lineamientos e indicadores clave de desempeño para evaluar la inclusión y la diversidad

Mentalidad de Inclusión y Diversidad

Para acelerar el desarrollo de una cultura organizacional verdaderamente inclusiva y diversa, estamos creando conciencia y habilitando a los equipos de Liderazgo para incorporar una mentalidad de inclusión y diversidad al abrir un espacio en nuestra Cumbre Anual de Líderes KOF para discutir y reflexionar sobre los prejuicios involuntarios y la intolerancia, sobre cómo los patrones sistémicos y el rechazo social impactan negativamente en el desempeño y en cómo crear una cultura abierta y consciente que pueda aprovechar el poder de las diferencias humanas

Continuaremos impulsando nuestra transformación al empoderar a nuestros líderes en:

Crear y madurar el desarrollo de capacidades de inclusión y diversidad de nuestra empresa.
Mejorar la experiencia y el sentido de pertenencia de nuestros colaboradores fomentando un entorno de trabajo colaborativo y flexible.
Asegurarse de que nuestros colaboradores reflexionen sobre las comunidades y los consumidores a los que servimos.

Semana de inclusión y diversidad

Para reforzar que la diversidad de nuestra compañía nos hace más fuertes, creamos un espacio que permita a nuestros colaboradores reflexionar acerca de la importancia de la inclusión y la diversidad en la organización, impulsar el desarrollo de un líder inclusivo en la compañía, y promover la experiencia y el compromiso de nuestro equipo de liderazgo para fortalecer nuestra cultura de inclusión y diversidad. Durante esta semana, llevamos a cabo pláticas y actividades diseñadas para reflexionar sobre la diversidad al preguntarse cómo:

Hablamos sobre minorías dentro de nuestra organización
Impulsamos nuestra conciencia colectiva para utilizar el talento del equipo para resolver problemas
Hablamos dentro y fuera de nuestra compañía, asegurándonos de que el mensaje se entienda claramente
Reconocemos que cuenta que es una experiencia enriquecedora sacar ventaja de nuestras diferencias
Prevenimos el acoso sexual y laboral
Abordamos la diversidad de manera distinta dado el impacto que tiene el cambio en el cuerpo humano

Compensación y beneficios

La compensación de nuestra gente reconoce su contribución y es equitativo para hombres y mujeres.

Nuestro esquema de compensación y beneficios reconoce el esfuerzo y el compromiso que las personas tienen hacia su trabajo, así como su contribución para crear valor para la compañía.

A todos los niveles de la organización, nos aseguramos de que la remuneración que damos a nuestros colaboradores sea competitiva, y que existan condiciones equitativas tanto para hombres como para mujeres. Para asegurar la competitividad de los paquetes de beneficios en todas nuestras operaciones, y en línea con nuestra estrategia de atracción y retención de talento, se comparó en el mercado la práctica de bonos basados en desempeño para mandos medios. Además, para asegurar la compensación competitiva del equipo gerencial y prevenir pérdida de talento en economías en recuperación, se desarrolló un análisis con Mercer, un líder mundial en el mercado de salud y beneficios.

Con base en los estudios llevados a cabo por firmas de consultoría internacionales que nos permiten hacer comparaciones entre países, determinamos que nuestros colaboradores reciben un salario integrado mayor o igual que el promedio del mercado.

Actuamos conforme los derechos y obligaciones laborales definidos por la ley, superando las condiciones y beneficios establecidos en las leyes de cada país donde operamos. Nuestros convenios colectivos cubren aproximadamente al 66% de los colaboradores. Se revisaron estos contratos laborales y se acordaron con todos los representantes de nuestros sindicatos, respetando los tiempos de validez establecidos, así como la conformidad con todos los periodos de notificación.

Desarrollo social

Promovemos el desarrollo y la calidad de vida de nuestros colaboradores mediante un modelo integral de bienestar que influencia su entorno de manera positiva.

Estrategia de Desarrollo Social

Nuestra Estrategia de Desarrollo Social se concentra en cinco dimensiones:

Salud: Promovemos estilos de vida físicos y biopsicosociales saludables para nuestros colaboradores
Relaciones sociales: Fomentamos relaciones sociales satisfactorias en armonía con el entorno y la comunidad mediante actividades de voluntariado de nuestros colaboradores .
Economía: Trabajamos para construir y proteger el patrimonio familiar de los colaboradores promoviendo una cultura del ahorro.
Educación: Buscamos mejorar el nivel educativo de los colaboradores, incrementar sus conocimientos y habilidades, y fomentar su desarrollo cultural, creativo y tecnológico
Trabajo: Estamos comprometidos con la excelencia de nuestros colaboradores en el trabajo y dentro de su entorno organizacional a la par de que desarrollamos su sentido de pertenencia

Promovemos el desarrollo social

En 2019, invertimos USD $3.8 millones en promover un equilibrio adecuado en cuanto a la vida laboral y familiar, mejorando así el bienestar y la calidad de vida de nuestros colaboradores.

Políticas de Salud y Bienestar

En Coca-Cola FEMSA, nuestra área de Salud Laboral Corporativa es la responsable de proponer revisiones y actualizaciones relevantes a nuestras tres Políticas de Salud y Bienestar:

Salud ocupacional
Hábitos saludables del personal
Cultura saludable

La revisión corporativa de este año, fue compartida con el Director de Desarrollo Social y Laboral y con el Director Global de Recursos Humanos para su aprobación, mientras que el área de control interno de la compañía revisará estas políticas para desplegarlas e implementarlas en todas nuestras operaciones.

Programa de Apoyo a Empleados

En 2019, continuamos con nuestro Programa de Apoyo a Empleados en México. Este servicio de apoyo emocional está diseñado para ayudar a los colaboradores y a sus familias a resolver situaciones que puedan generar problemas emocionales como estrés, depresión, entre otros, los cuales pueden afectar su desarrollo en la vida cotidiana o en el entorno laboral.

Este programa forma parte de nuestra Estrategia Integral de Bienestar para reducir los factores de riesgo psicosociales dentro y fuera del trabajo mediante la atención y consejería por parte de psicólogos y otros profesionales de la salud, de acuerdo con distintas situaciones que puedan afectar la vida de nuestros colaboradores.

Finanzas

Durante 2019, funcionalizamos y consolidamos nuestra área financiera hacia un modelo operativo más ligero, ágil, colaborativo y digital que aprovecha el tamaño de nuestra compañía, su escala y oportunidades de valor para habilitar el éxito de nuestras operaciones de primera línea. Con esto en mente, la ambición de nuestro Modelo Operativo Financiero es servir como un aliado de negocio para nuestras operaciones al brindarles opiniones valiosas para mejorar y optimizar la toma de decisiones, y así poder maximizar el valor para los accionistas mientras aseguramos cumplimiento y eficiencia transaccional. Para lograr este propósito, nuestras prioridades son:

Maximizar el rendimiento del capital invertido (ROIC) y la creación de valor para los accionistas mediante la asignación disciplinada de capital, la optimización de capital de trabajo y la optimización de la rentabilidad.
Co-diseñar estrategias de negocio y apoyar a nuestras operaciones al brindar opiniones valiosas para mejorar y optimizar la toma decisiones y maximizar el valor para los accionistas, mientras que aseguramos el cumplimiento y la eficiencia transaccional.
Gestionar riesgos proactivamente diseñando nuestro sistema de control interno y atendiendo activamente los riesgos financieros, legales y de seguridad cibernética.
Priorizar la eficiencia de todas nuestras actividades transaccionales impulsando el despliegue y la adopción de servicios compartidos y soluciones digitales
Asegurar la precisión de nuestra información financiera y el complimiento con las obligaciones estatutarias.

Mediante un proceso de funcionalización, centralizamos, simplificamos e hicimos más horizontal nuestra Estructura Financiera, por lo que ahora los directores y gerentes financierosde cada operación reportan directamente a nuestro Director de Administración y Finanzas. En consecuencia, tenemos un Modelo de Operaciones Financieras más ligero, ágil, eficiente y colaborativo, que además está mejor posicionado para capitalizar la escala de nuestra compañía, generar valor, compartir las mejores prácticas, y permitir que nuestras operaciones de primera línea transformen los desafíos actuales y futuros en oportunidades, impulsando así el crecimiento de la rentabilidad de nuestro negocio.

Además, durante la segunda mitad del año estandarizamos la gobernanza, políticas, procedimientos y métricas para asegurar cumplimiento y eficiencia. Avanzamos en la implementación de nuestra estrategia de servicios financieros compartidos, centralizando y consolidando actividades transaccionales de operación, tales como el procesamiento y reporte de datos, dentro de la plataforma KOF Global Business Services (Servicios Globales de Negocio). Con esto, habilitamos a que nuestras operaciones se enfoquen en sus capacidades e iniciativas de cara a clientes y consumidores. Nuestro objetivo es seguir desarrollando el Modelo Operativo Financiero para fortalecer y simplificar nuestra organización, maximizar el rendimiento de capital, optimizar la asignación de capital, y liberar recursos para apoyar el crecimiento sostenible de nuestras operaciones y la creación de valor para los accionistas.

KOF Global Business Services: Impulsando el crecimiento de nuestras operaciones

El modelo KOF Global Business Services está diseñado para brindar un mejor soporte y permitir el crecimiento estratégico global y local de negocio. En adherencia a nuestra estrategia de negocios, objetivos, lineamientos y resultados financieros requeridos, tres entidades financieras especializadas (nuestro equipo de Expertos Corporativos, KOF Financial Services (KFS) y el equipo de Finanzas de Región/País) trabajan en colaboración para brindar apoyo en campo enfocado en proporcionar las reglas de colaboración y servicios financieros para atender a clientes internos y externos y asegurar así el cumplimiento de nuestros objetivos estratégicos. A través de este Marco de Transformación, habilitamos un Modelo de Servicios Compartidos Administrativos y Financieros (A&F) eficiente, digital y armónico.